Контакты   Контакты   Главная
Поиск 
 
Главная arrow Маркетинговый аудит
 

  Eng
РУС      EN
 
Экспресс-диагностика системы маркетинга
Внимательно прочитайте вопрос, выберите вариант ответа. Отметку в графе «Согласен» надо ставить, если Вы поддерживаете хотя бы одно утверждение, содержащееся в вопросе. Для корректного проведения диагностики необходимо дать ответ на все вопросы.

На вашем предприятии вообще нет сотрудников, специализирующихся на аналитической функции маркетинга, разработке маркетинговых инноваций, рекламной деятельности, подготовке управленческих решений в сфере маркетинга – маркетологов, маркетологов-аналитиков, аналитиков.




В случае, если на предприятии есть маркетологи, им навязывают всевозможные задачи, которые не имеют прямого отношения к маркетинговой деятельности – подготовка договоров, бронирование мест в гостиницах и авиабилетов, функции курьера или культурно-массового работника и др.




Функциональные обязанности и полномочия менеджеров и специалистов по маркетингу (маркетологов, аналитиков) четко не разграничены: не понятно, кто за что отвечает, кто кем руководит.




Маркетологам «навесили» несвойственные им управленческие функции: продажи (поиск клиентов, заключение договоров, ведение переговоров с клиентами, оформление документации для клиентов, контроль отгрузки и др.); расчет цены сделки; оперативное руководство менеджерами по сбыту и др.




Результаты маркетинговых исследований и маркетинговые разработки не оказывают существенного влияния на рыночное поведение компании.




Управленческие решения в сфере маркетинга (например, определение цены на новый продукт) принимаются без учета рыночной информации, могут противоречить не только результатам маркетинговых исследований, но и очевидным фактам, здравой логике. В результате этого Ваше предприятие либо терпит убытки, либо недополучает прибыль.




Собственники и/или ключевые менеджеры Вашей компании не понимают, каких результатов следует ожидать от маркетинговых исследований и какие ресурсы необходимо выделять на маркетинг.




Структурные подразделения, отвечающие за основные функции маркетинга – отдел продаж (сбыта) и отдел маркетинга напрямую подчиняются генеральному директору предприятия, и фактически превратились в конкурирующие структуры, конфликтующие по целям, из-за ресурсов и др.




Отдел маркетинга то создают, не имея четкого представления о том, чем он должен заниматься. Его то ликвидируют, когда не видят (или не способны увидеть) результатов его работы, причем ситуация периодически повторяется.




Предприятие не имеет формализованной в виде документа (стратегический план маркетинга) стратегии маркетинга. А, если и имеет стратегию, то этот документ оторван от реалий рынка и возможностей предприятия, например, разрабатывался для того, чтобы «руководство отвязалось».




Стратегия маркетинга есть только в головах собственников и/или ключевых менеджеров по маркетингу компании (с их слов). Причем они не хотят или не готовы поделиться этой информацией с отделом маркетинга.




Предприятие не имеет годового плана маркетинга, или он разрабатывается, но формально – например, в виде так называемых бюджетов. Годовой план маркетинга никогда не выполняется, бесконечно и значительно корректируется в процессе его выполнения.




На вашем предприятии неэффективно расходуются средства на маркетинг, в частности, на маркетинговые исследования: часто делается ненужная или малополезная работа, а то, что необходимо, не делается.




Стратегически значимые управленческие решения в сфере маркетинга часто принимаются авторитарно – единолично собственником или генеральным директором предприятия, без совета с управляющими по маркетингу или маркетологами. Управляющие по маркетингу и маркетологи не имеют ни малейшей возможности повлиять на исход подобных ситуаций.




На вашем предприятии отсутствуют организационно-методические документы, регламентирующие маркетинговую деятельность: положение о службе маркетинга, должностные инструкции на менеджеров и специалистов, методики (например, разработки основных показателей годового плана маркетинга), технологические или операционные инструкции (например, инструкция о движении и защите маркетинговой информации). Если таковые документы на предприятии есть, то составлены они формально, на базе шаблонных документов и не соответствуют реальному положению дел.




Организационное-кадровое развитие маркетинга осуществляется, в основном, за счет роста численности торгового персонала (менеджеры по продажам) и количества сбытовых подразделений.




На вашем предприятии отсутствует бюджет и/или и не выделяются средства на приобретение маркетинговой информации и проведение маркетинговых исследований. На просьбу маркетолога выделить на эти нужды даже небольшие средства руководство отвечает примерно следующее: «А за что я вам плачу зарплату? Вот и проведите исследование, в Интернет есть все…».




Зачастую важные управленческие решения в сфере маркетинга готовит (проводит сбор и анализ информации, делает выводы), принимает (санкционирует), реализует (исполняет) один и тот же сотрудник. Он же оценивает, в случае необходимости, эффективность принятого решения.




Эффективность принятых решений и реализованных действий оценивается «на глазок», нет четких критериев и методов оценки. При оценивании работы менеджеров и специалистов по маркетингу часто проявляется субъективизм.




На вашем предприятии за последние годы сменилось несколько ключевых менеджеров по маркетингу и маркетологов. Маркетологи работают на предприятии, в среднем, не более 6 месяцев. Есть (или была в прошлом) практика ухода команды – например, «всем отделом маркетинга».



Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
наверх
© Агентство рыночных исследований и консалтинга "Маркет" 1998-2014. 246-152-576   E-mail: market@market-agency.ru
Тел: +7 (495) 506-41-25, 506-41-72

Попробуйте узнать скрытых друзей своей половинки вк через http://vkpt.info