Контакты   Контакты   Главная
Поиск 
 
Главная arrow Публикации arrow "ВИЖУ ЗЕМЛЮ!"
 

  Eng
РУС      EN
 

"ВИЖУ ЗЕМЛЮ!"

Автор – Н. Козлова. Журнал «Управление компанией», №05 (№84) 2008
Новые рынки манят бизнесменов, суля им новые возможности для развития бизнеса. Но как не уподобиться мотылькам, слетающимся на свет открытого огня? Для этого важно правильно выделить самые перспективные рынки, оценить преимущества и угрозы их освоения. Но с чего целесообразно начать анализ ситуации? Описанию принципиальных подходов к решению этих вопросов и посвящена настоящая статья.

Почему компания ищет новые пути развития? Ответ на этот вопрос может показаться весьма философским — вся наша жизнь заключается в развитии, не будет развития — не будет жизни. Любая компания — живой организм, который подчиняется общим «законам жизни» бизнеса.

Признанная мировым опытом концепция жизненного цикла товаров утверждает, что все рынки без исключения проходят стадии роста, достигают зрелости и переживают спад. Именно в тот момент, когда товар или услуга выходит на стадию зрелости своего жизненного цикла, менеджеры задумываются о поиске новых возможностей бизнеса. Связано это в первую очередь с сокращением темпов роста спроса на товар, усилением конкуренции, часто приводящей к сокращению доходности компании.

Выход на новые потребительские сегменты, расширение сбыта позволяют усилить конкурентные позиции компании на рынке и выдавить с рынка более слабых игроков. Диверсификация бизнеса или вывод новых товаров на рынок дает компании возможность переключить часть своих ресурсов на освоение быстро растущих и более перспективных рынков.


Что такое новый рынок?
Любая компания, перед которой может возникнуть вопрос освоения новых рынков, обладает компетенциями в следующих областях:
- товар или услуга (характеристики товара, включая цену, его уникальные свойства по сравнению с предложением конкурентов);
- рынки сбыта (география и каналы распределения);
- представление о потребителях (кто они, как на них можно воздействовать).

Поэтому новым для уже функционирующей компании можно признать рынок, в отношении которого хотя бы одна из составляющих накопленного опыта является непривычной.


Что нужно знать для принятия решения о выходе на новый рынок
Вне зависимости от типа нового рынка принятие решения о его освоении требует ответа на два основных вопроса:
- какие затраты и риски повлечет за собой это событие;
- каков период окупаемости затрат на освоение рынка.

В зависимости от стратегической цели руководство может установить критические значения срока окупаемости проекта или величины затрат на его реализацию.

Следовательно, процесс принятия решения о выходе на новый рынок в общих чертах можно описать следующим алгоритмом:
Шаг 1: определение приоритетной цели выхода на новый рынок (например, повышение доходности и/или капитализации компании, повышение имиджа компании, усиление или удержание конкурентных позиций на рынке).
Шаг 2: определение типа нового рынка (какие компетенции компании могут и должны использоваться при его освоении).
Шаг 3: выявление критериев оценки привлекательности нового рынка для компании. По сути, на этом этапе формируется техническое задание для маркетологов, которые впоследствии будут озадачены сбором необходимых сведений. Поэтому от глубины проработки данного вопроса зависит качество информационной базы для принятия решения. Здесь важно найти золотую середину, которая бы устраивала все заинтересованные стороны. Аналитик желает получить в свое распоряжение максимально подробные данные. Такой подход растягивает и нередко удорожает процесс принятия решения, что зачастую неприемлемо для топ-менеджеров, склонных к быстрым действиям, пусть они даже осуществляются в ситуации повышенной неопределенности.
Шаг 4: оцифровка критических значений по выделенным ключевым критериям оценки. Далеко не во всех ситуациях компания может заранее определиться с критическими значениями тех или иных характеристик рассматриваемого рынка. Но наличие подобных оценок позволяет своевременно изымать из рассмотрения заведомо малопривлекательные альтернативы. Например, компания по своему опыту может знать, что нерентабельно открывать собственные точки розничной торговли в населенном пункте, удаленном от распределительного склада более чем на 200 км. Учет этого факта позволяет поставить весьма конкретные задачи: выявить населенные пункты с наибольшим потенциалом в радиусе не более 200 км от существующих распределительных складов компании или найти приоритетные места размещения дополнительных распределительных складов.
Шаг 5: выбор источников информации. Здесь желательно пользоваться теми же источниками, из которых компания черпает информацию по уже освоенным рынкам. В случае если систематического сбора данных ранее не велось и притом требуется выбрать наиболее привлекательный рынок из нескольких вариантов, то для всех рассматриваемых альтернатив целесообразно использовать единые источники и методы сбора данных по каждому из оцениваемых параметров. Это позволит обеспечить сопоставимость полученных сведений. Перечень информационных источников может быть весьма разнообразным. Приведем лишь некоторые из них, которые часто упускаются из виду маркетологами: годовые отчеты игроков рынка; профессиональные конференции; «круглые столы» и выставки; информация, собираемая другими подразделениями компании; неформальные беседы с поставщиками, дилерами, покупателями, продавцами.
Шаг 6: сбор и верификация необходимых данных. После составления перечня необходимых данных, определения степени их детализации, а также источников и методов их получения сам процесс сбора превращается в механическую работу, значение которой, тем не менее, нельзя недооценивать — особенно если речь идет о так называемой первичной маркетинговой информации (данных, которые недоступны другим игрокам рынка и способны обеспечить информационное преимущество компании перед конкурентами). Здесь важно правильно принять решение о том, собирать ли сведения усилиями собственного отдела маркетинга либо воспользоваться услугами специализированных фирм. Вполне вероятно, что для проведения крупномасштабных исследовательских проектов вы предпочтете привлечь подрядную организацию, а для координации ее работы и сбора вторичной маркетинговой информации (данных, на определенных условиях доступных всем игрокам рынка) — сотрудников собственного отдела маркетинга. В любом случае важно понимать, что качественный сбор данных часто требует значительных ресурсов (человеческих, временных, финансовых). Это помогает адекватно оценивать возможности собственного отдела маркетинга.
Шаг 7: анализ данных и принятие решения об освоении нового рынка. На данном этапе собранная информация должна быть оценена по разработанной на шаге 3 критериальной базе. В случае если компания рассматривает несколько альтернативных рынков, то осуществляется их ситуационный сравнительный анализ. При этом методы анализа могут быть весьма разнообразными. Так, например, может быть рассчитана совокупная оценка привлекательности рынка, могут использоваться SWOT-анализ или метод сценарного моделирования.

Для расчета совокупной оценки привлекательности рынка необходимо для каждого из базовых критериев его оценки задать уровень значимости. При этом сумма значимостей всех критериев оценки должна быть равна 100%. Для каждого из критериев задается правило перевода полученной качественной или количественной оценки в единую шкалу (например, 10-балльную). По окончании процедуры перевода полученных данных в балльную систему измерения вычисляется средневзвешенная оценка для каждого из оцениваемого рынка по следующей формуле:


Формула расчета средневзвешенной оценки


О — совокупная оценка привлекательности рассматриваемого рынка,
i — номер базового критерия оценки;
n — количество базовых критериев оценки;
Ki — коэффициент значимости критерия оценки i;
BOi — балльная оценка значения критерия i для оцениваемого рынка.

SWOT-анализ позволяет сравнить альтернативные проекты с точки зрения того, как реализация каждого из них способствует сокращению слабых сторон компании за счет возможностей, предоставляемых рынком, и какие из сильных ее сторон позволят противостоять угрозам рынка. Сценарное моделирование позволяет спрогнозировать возможные результаты альтернативных проектов в разных условиях их реализации (оптимистичный, наиболее вероятный и пессимистичный).


Необходимая информационная база
В зависимости от типа нового рынка меняется степень неопределенности рыночной ситуации для компании. Уменьшить неопределенность, как мы уже говорили, можно методом сбора маркетинговой информации. Объем необходимых данных будет напрямую зависеть от типа рынка и от того, насколько имеющиеся компетенции могут быть использованы при освоении новых рынков. Рассмотрим три варианта, когда компания принимает решение о выходе на новый рынок путем изменения лишь одной из трех основных компетенций.

1. Новый рынок сбыта для существующего товара и известных потребителей.

Пример:
тиражирование отработанной модели бизнеса в разных регионах (розничные торговые сети или сети ресторанов).

Критичными вопросами в данном случае являются следующие:
- каково количество потенциальных потребителей на рынке;
- как отличается их поведение от поведения потребителей на уже освоенных рынках;
- как в текущий момент удовлетворяются потребности потенциальных клиентов;
- насколько велика лояльность потребителей к уже существующему на рынке предложению;
- какие варианты развития бизнеса существуют на новом рынке и каковы затраты на их реализацию.

2. Новый рынок с точки зрения нового сегмента потребителей (рынок сбыта и сам товар изменений не претерпевают).

Пример: перенос военных технологий на службу гражданскому обществу или выход ресторана быстрого обслуживания на рынок корпоративных потребителей (рынок кейтеринга).

Критичными вопросами являются следующие:
- каков типичный представитель нового сегмента потребителей;
- каково количество таких потенциальных клиентов;
- какие свойства товара являются наиболее привлекательными для представителей нового целевого сегмента;
- насколько велик платежеспособный спрос на предлагаемый товар на новом потребительском сегменте;
- следует ли изменить ценовое предложение компании для выхода на новый потребительский сегмент, и если да, то как. Как это повлияет на доходность бизнеса;
- можно ли использовать существующие каналы распределения и средства продвижения для воздействия на представителей нового целевого сегмента;
- как в текущий момент удовлетворяются потребности потенциальных клиентов;
- насколько велика лояльность потребителей к уже существующему на рынке предложению;
- какие варианты развития бизнеса существуют в новом потребительском сегменте и каковы затраты на их реализацию.

3. Новый рынок с точки зрения нового товара или услуги (для известных потребителей на существующем рынке сбыта).

Пример: производитель окон принимает решение предложить потребителю сопутствующие услуги по их установке.

Критичные вопросы:
- какая часть существующих потребителей проявляет готовность к использованию нового товара;
- можно ли рассчитывать на расширение круга потребителей компании за счет привлечения новых целевых аудиторий к использованию нового товара;
- можно ли задействовать существующие каналы распределения и средства продвижения нового товара;
- как в текущий момент удовлетворяются соответствующие потребности потенциальных клиентов;
- насколько велика лояльность потребителей к уже существующему на рынке предложению;
- какие варианты развития бизнеса существуют на новом товарном рынке и каковы затраты на их реализацию.


Заключение
Безусловно, описанные выше примеры являются слишком упрощенными. В реальной жизни предпринимателям приходится сталкиваться с необходимостью выхода на рынки в ситуациях большей неопределенности, когда осуществляется вывод нового товара для нового сегмента потребителей или когда для выхода на новый региональный рынок разрабатывается индивидуальное товарное предложение. Ситуация может усугубляться недостаточностью или полным отсутствием каких-либо данных по рынку. Недостаток вторичной маркетинговой информации может быть связан с молодостью рынка, его узостью или непрозрачностью для официальных структур, а также с несовершенством системы государственного статистического учета. С полным отсутствием данных обычно можно столкнуться при выводе на рынок принципиально нового товара.

В подобных ситуациях компании могут использовать метод тестирования рынка, когда товар представляется потребителям в ограниченных рыночных сегментах. Наблюдения за реакцией потребителей позволяют ответить на вопросы о том, кого именно привлекает новое предложение, какие свойства и характеристики оказываются наиболее ценными, какие каналы сбыта наилучшим образом подходят для продвижения нового продукта. Результаты пробного маркетинга могут использоваться и как инструмент прогнозирования совокупных объемов продаж на рынке (региональном, национальном, мировом).

Но при этом существуют две достаточно серьезные проблемы. Во-первых, простое проецирование итогов тестирования в одном или нескольких узких сегментах на весь рынок не позволяет учесть различия в экономической, конкурентной, политической или любых иных средах, характерных для других сегментов. Во-вторых, мероприятия пробного маркетинга открыты для публики, а значит и для конкурентов. В связи с чем, последние могут либо предпринять меры для искажения результатов тестирования рынка, либо внимательно изучить тестируемый продукт и воспользоваться плодами усилий компании, осуществляющей пробный маркетинг, для улучшения своих собственных товаров. Поэтому окончательное решение относительно более или менее рискованного поведения компании на рынке остается за ее руководителями.
 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
наверх
© Агентство рыночных исследований и консалтинга "Маркет" 1998-2014. 246-152-576   E-mail: market@market-agency.ru
Тел: +7 (495) 506-41-25, 506-41-72