Контакты   Контакты   Главная
Поиск 
 
Главная arrow Публикации arrow "МОЖЕТ ЛИ БОЛЬНОЙ ПОСТАВИТЬ СЕБЕ ДИАГНОЗ"
 

  Eng
РУС      EN
 

"МОЖЕТ ЛИ БОЛЬНОЙ ПОСТАВИТЬ СЕБЕ ДИАГНОЗ"

Автор - Т.Матюшина. Журнал "Молл", октябрь 2005 г.

Рост конкуренции между существующими и вновь открываемыми торговыми центрами рано или поздно приводит управляющую компанию к необходимости поиска резервов повышения эффективности управления ТЦ. Одной из стратегических функциональных областей системы управления, способных реально обеспечить высокий уровень конкурентоспособности ТЦ и рост прибыльности, является маркетинг. До недавнего времени основные функции маркетинга в большинстве российских ТЦ реализовывали сами инвесторы (и, как правило, бессистемно). Однако, реалии времени потребовали концентрации маркетинговых усилий «в одних руках», поэтому все чаще все функции маркетинга передаются собственной или наемной управляющей компании, включая такую функцию как поиск арендаторов.

Если говорить о функциональных составляющих управления маркетингом в ТЦ, то основными функциями маркетинга являются:

Аналитическая функция – систематический сбор и анализ маркетинговой информации. В рамках этой функции «в идеале» на предприятии должна быть создана эффективная система маркетинговой информации и маркетинговых исследований. Как правило, эта функция маркетинга в большинстве российских ТЦ полностью игнорируется. Например, потому что собственник, он же – зачастую глава управляющей компании «знает о розничном рынке все и не нуждается ни в каких маркетинговых исследованиях». Но даже, если аналитическая функция маркетинга и реализуется, но существует в условиях жесткого (иногда даже жестокого) бюджетирования и отсутствия квалифицированных кадров (маркетологов, аналитиков, специалистов по маркетинговым исследованиям).

  • Управление взаимоотношениями с арендаторами (функция сбыта услуг ТЦ) – эта функция должна обеспечивать оптимальный, с точки зрения позиционирования ТЦ и прибыльности пул арендаторов, формирование эффективной арендной политики.
  • Продвижение услуг ТЦ - в рамках этой функции планируются и проводятся «центральные» мероприятия продвижения – информационная рекламная кампания, PR-акции, BTL-мероприятия и др. Основное назначение этих мероприятий – обеспечение оптимального по количеству и структуре потока посетителей.
  • Функция планирования, организации и контроля маркетинга. В плане этой функции маркетинг самодостаточен – «в идеале» он сам должен себя планировать (в соответствии с установками принятой стратегии маркетинга), контролировать, заниматься собственным организационным проектированием, установлением информационного и управленческого взаимодействия с другими подсистемами управления, с другими подразделениями УК. Но, к сожалению, как показывает практика, эта функция маркетинга – самая обделенная вниманием менеджеров управляющей компании. А напрасно, так как, как правило, именно эта функция дает самый богатый «урожай» ошибок.

Строго говоря, неэффективной может быть любая из функций маркетинга, а перечисление возможных ошибок и просчетов при планировании и реализации маркетинговых мероприятий может занять сотни страниц. Но общее у всех ошибок маркетинга одно – все они снижают эффективность функционирования системы маркетинга предприятия. Если спуститься на «грешную почву» экономических расчетов, то плодом любых ошибок системы маркетинга всегда является снижение рентабельности деятельности объекта коммерческой недвижимости из-за потерь в доходах и роста необоснованных расходов (например, на бездарно проведенную рекламную кампанию).

Итак, как же поступить правильно в ситуации, когда собственник или управляющий осознают, что маркетинг на уровне всего ТЦ болен (или его вовсе нет)? На этот счет существует давно апробированный мировой маркетинговой практикой рецепт – провести аудит маркетинга предприятия, с тем, чтобы после его окончания выработать комплексный план мероприятий, способствующих повышению его эффективности, достижению целей, поставленных перед предприятием.

Аудит (ревизия) маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное (!) исследование маркетинговой среды предприятия, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем, ошибок и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы. В западной практике регулярный аудит маркетинга проводится в в крупных ТЦ не реже одного раза в год.

Аудит маркетинга может проводиться в ТЦ в трех случаях:

  1. Периодический аудит – проводится, как правило, по инициативе собственников ТЦ, с целью критической оценки состояния маркетинга и выявления путей его дальнейшего развития. При грамотном подходе первый цикл аудита должен стать началом его регулярного проведения (рекомендуемая частота проведения 1 раз в 1-2 года).
  2. Разовый аудит – проводится в качестве «пожарной меры», когда собственникам становится ясно, что конкуренты начинают обгонять, или когда дела начинают идти не так хорошо, как хотелось бы. В этой ситуации аудит маркетинга обычно является частью комплексного управленческого аудита.
  3. Аудит «приема-передачи дел» - может проводиться при смене ключевых менеджеров управляющей компании. Для топ-менеджеров нынче считается «хорошим тоном» начинать работу в новой компании с проведения аудита маркетинга.

Грамотно проведенный аудит маркетинга позволяет:

  • выявить и четко сформулировать маркетинговые проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие ТЦ, рост доходов от эксплуатации объекта;
  • проверить прошлую и текущую деятельность управляющей компании в сфере маркетинга;
  • сравнить полученные данные о маркетинговой деятельности ТЦ с подходом к маркетингу прямых конкурентов (в этом плане в аудите маркетинга применимы технологии бенчмаркинга);
  • разработать адекватные предложения по новациям в функциях, комплексе, процедурах маркетинга, чтобы ответить на новые требования рынка и конкурентной ситуации;
  • разработать рекомендации по повышению эффективности работы службы маркетинга на предприятии, в том числе организационно-методические основы ее функционирования;
  • оценить эффективность действующего персонала службы маркетинга, принять кадровые решения, определить качественные и количественные потребности в персонале.

Существуют две основные формы проведения аудита маркетинга: самоаудит (внутренний аудит), то есть проведение его собственными силами или внешний аудит – найм сторонних консультантов. Как правило, услуги по аудиту маркетинга предлагают консалтинговые организации, специализирующиеся на консалтинге и исследованиях в сфере маркетинга. К сожалению, обе формы проведения аудита маркетинга имеют много зон уязвимости.

Принципиальное преимущество самоаудита маркетинга – низкие затраты на его проведение. Основной же проблемой при проведении самоаудита являются, по наблюдениям автора, «замыленность» взгляда специалистов по маркетингу, проводящих ревизию, их неспособность разглядеть нетрадиционные рыночные возможности, предложить эффективные нестандартные решения. Кроме того, не следует забывать, что внутренний аудитор – это, как правило, действующий специалист или менеджер службы маркетинга, а руководителем проекта по проведению аудита назначается обычно коммерческий директор или начальник отдела маркетинга. Сложно требовать от такого аудитора объективной самооценки собственного труда…

По-настоящему эффективный самоаудит маркетинга возможен только при действии следующих факторов:

  • наличие на предприятии сотрудников сферы маркетинга экспертного уровня компетенции, способных грамотно применить современные технологии аудита маркетинговой среды, маркетингового анализа и грамотно интерпретировать результаты;
  • применение методик, снижающих субъективизм оценок и мнений внутренних аудиторов;
  • выделение предприятием адекватных финансовых, людских, временных ресурсов на проведение аудита (он обычно длится месяц-полтора);
  • наличие на предприятии эффективной информационной системы, способной обеспечить внутренних аудиторов релевантной информацией;
  • понимание управляющими и специалистами УК целей аудита маркетинга;
  • наличие у собственников моральной готовности принять нелицеприятную объективную информацию о причинно-следственных связях маркетинговых проблем, просчетах менеджеров и цене этих просчетов и др.

Достаточно прочитать этот перечень, чтобы понять, что на практике создать подобные условия для проведения аудита практически невозможно. Очевидно, что для выполнения работы такого уровня сложности требуется профессиональный взгляд «со стороны», который могут обеспечить привлеченные специалисты, не являющиеся сотрудниками компании. Именно они способны беспристрастно относиться к получаемой информации, не заинтересованы в сокрытии каких бы то ни было недостатков в системе маркетинга предприятия, имеют «свежий взгляд», имеют больше шансов увидеть те проблемы и возможности, на которые сотрудники службы маркетинга УК уже перестали обращать внимание. В идеале это - консалтинговая компания или новый сотрудник, входящий в должность директора по маркетингу (коммерческого директора или начальника отдела маркетинга). Как для сторонних консультантов, так и для нового менеджера, полномочий аудитора и покровительство собственника ТЦ обычно бывает достаточно для успешной работы на первом этапе. Тем более, что в начале аудита маркетинга можно обойтись и без доступа к конфиденциальным данным. При внедрении в жизнь компании рекомендаций по результатам аудита таких полномочий, естественно, уже недостаточно: необходимы полномочия для внедрения и контроля исполнения предложений, включая властные полномочия, направленные на недопущение саботажа вводимых новаций со стороны персонала. Поэтому именно аудит «приема-передачи» дел, проводимый новым менеджером по маркетингу с высокими полномочиями, оказывается на практике самой эффективной формой аудита.

К сожалению, проведение аудита маркетинга силами сторонних консультантов не является панацеей от всех болезней маркетинга, поскольку успех подобного проекта зависит от многих условий. Наиболее значимыми угрозами при проведении аудита маркетинга с помощью сторонних специалистов являются:

  • недостаточный уровень компетентности аудиторов, отсутствие должного опыта в проведении подобного рода проектов (в этой связи на переговорной стадии нелишне поинтересоваться, имеются ли в «послужном списке» консалтинговой компании и ее сотрудников, которые будут привлечены к аудиту на вашем предприятии успешно выполненные проекты по аудиту маркетинга, сколько их, имеются ли доказательства результативности предложенных решений);
  • недостаточно глубокое «погружение» аудиторов в сферу розничной торговли, в специфику деятельности такого формата торговли как ТЦ;
  • недостаточно глубокое «погружение» аудиторов в систему управления маркетингом предприятия, в его организационную и информационную среду. Отсюда – непонимание причинно-следственных связей между угрозами и возможностями внешней среды маркетинга, между сильными и слабыми сторонами самой организации;
  • использование аудиторами типовых методик сбора и анализа информации, «обкатанных» на других аналогичных проектах и «удобных» по этой причине;
  • «шаблонность» предлагаемых аудиторами решений, недостаточная их привязка к специфике рынка, отсутствие новаторского подхода (например, в 100 случаях из 100 рекомендация типа «надо увеличивать в три раза бюджет рекламы» будет воспринята как объективная, хотя, как известно, существует масса средств малобюджетного, но эффективного продвижения);
  • «гигантомания» аудиторов, которые предлагают гандиозную программу дорогостоящих новаций;
  • пренебрежение в ходе аудита задачами анализа рынка, а, следовательно, маркетинговыми исследованиями. Как правило, консалтинговые компании самостоятельно не проводят маркетинговые исследования или, если и делают это, то на порядок хуже, чем специализированные исследовательские организации. Поэтому в ситуации необходимости проведения анализа рынка или опроса клиентов консалтинговая компания, как правило, не горит желанием «поделиться бюджетом» с исследовательской организацией. Естественно, что при этом страдает информационное обеспечение аудита;
  • пассивно-агрессивное отношение менеджеров и специалистов службы маркетинга к «варягам» - аудиторам. К слову сказать, это часто происходит из-за нежелания отдельных категорий персонала УК «раскрыть все карты» перед аудиторами из-за опасения последующих за аудитом репрессий, что приводит к «информационному голоду» в процессе аудита;

Если для проведения аудита маркетинга все же нанимаются сторонние консультанты аудиторам маркетинга при этом должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с менеджерами, специалистами, арендаторами, посетителями ТЦ и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности предприятия. Ревизорам должна быть предоставлена любая необходимая для анализа внутрифирменная информация и документация.

В зоне внимания аудиторов должны находиться следующие объекты ревизии (источники получения информации):

  • Собственники и высший уровень менеджеров УК. В ходе аудита выясняется степень участия учредителей в бизнес-процессах, их стиль и методы работы с коллективом, уровень централизации управления, делегирование полномочий, формы и методы отчетности.
  • Средний уровень менеджеров (руководители подразделений). Так как на этом уровне может быть «похоронена» любая программа развития бизнеса, в ходе аудита особенно важно сосредоточиться на заинтересованности менеджеров в переменах, особенностях взаимодействия в команде, методах работы с подчиненными, отчетности (как снизу, так и вверх).
  • Исполнители. В зоне внимания: отношение к работе; уровень доброжелательности; отношение к нововведениям; понимание необходимости перемен и развития; взаимодействие сотрудников между подразделениями компании; ведение учетно-отчетной документации; планирование их деятельности. В случае необходимости производится оценка уровня профессионализма.
  • Корпоративная культура. В зоне внимания: общая культура компании, сопричастность сотрудников с компанией, культура работы, соответствие менталитета сотрудников выдвигаемым задачам развития и маркетинговым стратегиям.
  • Наличие условий, необходимых для эффективной работы. Нередко собственники, ставя цель получить максимум отдачи от объекта при минимуме затрат, способствуют тому, что сотрудникам УК (особенно, если она – собственная) приходится работать без элементарно необходимых условий и привыкать к этому. Неизбежно это сказывается на эффективности их деятельности, что может быть лимитирующим условием развития бизнеса. Взгляд аудитора может четко увидеть эту диспропорцию.
  • Функциональная и организационно-управленческая структуры маркетинга. Далеко не все собственники и руководители УК находят время и соответствующих исполнителей, которые могли бы поработать с функциями и структурами компании. Однако если в УК есть подразделение маркетинга, то его руководители обязаны, по долгу службы, решать такие вопросы. Если это не сделано, то в процессе аудита следует разработать функциональную структуру (что хотим) и фактически существующую организационную схему управления (что имеется на самом деле). Затем следует анализ соответствия между функциональной и существующей организационной структурами. При этом выявляется, кто конкретно выполняет какие функции и насколько это реально и целесообразно. Часто оказывается, что для выполнения конкретных функций в компании совсем нет ни людей, ни предусмотренных штатным расписанием соответствующих должностей. При проведении аудита по этому направлению обязательно исследуются существующие должностные инструкции: их наличие, степень их формализма, понимание сотрудниками системы маркетинга своих функций, функций непосредственного руководителя и их собственных подчиненных.
  • Информационное обеспечение маркетинга. Исследуются: существующие в компании автоматизированные информационные системы; действующая в службе маркетинга система управленческого учета и отчетности; система маркетинговой информации и маркетинговых исследований; движение информационных потоков между подразделениями, входящими в систему маркетинга.
  • Рентабельность маркетинговой деятельности и бюджетирование. В рамках данного направления анализа оценивается экономическая эффективность инвестиций в маркетинг (главным образом, в продвижение), методы определения объемов инвестиций в маркетинг, объемы и структура бюджета маркетинга, методы планирования бюджета продаж арендных услуг.
  • Система планирования. Исследованию подвергаются: система стратегического, тактического (годового) и оперативного планирования маркетинга; календарные планы работ менеджеров, руководителей подразделений и специалистов.
  • Работа отдельных подразделений, входящих в систему маркетинга и взаимодействие между подразделениями. Особое внимание уделяется предварительно выявленным «проблемным зонам», мешающим эффективному взаимодействию.

При проведении аудита маркетинга аудиторы, как правило, используют следующие методы сбора информации:

1. Получение информации о практике работы отдела маркетинга и иных служб, входящих в систему маркетинга. С этой целью, помимо сбора и анализа внутрифирменных документальных источников (годовые планы маркетинга, маркетинговые отчеты, результаты собственных исследований и анализа рынка, данные о доходах и др.) проводятся следующие исследования: 1.1. Включенные наблюдения за работой сотрудников маркетинговых подразделений. Естественно, что подобные наблюдения лучше проводить в неявной форме (они иногда еще называются засекреченными): в свободной форме, в процессе рабочих контактов, например, при выяснении вопросов, интересующих аудитора.

1.2. Анкетирование менеджеров и специалистов отдела маркетинга и других подразделений, отвечающих за функции маркетинга. Анкетирование проводится с целью оценки:

  • функциональной и квалификационной структуры персонала отдела маркетинга, прав и обязанностей персонала;
  • информационных и управленческих связей между сотрудниками отдела маркетинга; - методов планирования и контроля деятельности сотрудников; - методов сбора рыночной информации и поиска новых клиентов, используемых сотрудниками отдела маркетинга;
  • методов самоменеджмента (планирования и организации собственной работы), используемых работниками отдела маркетинга;
  • типичных трудностей, возникающих в их работе;
  • уровня и характера трудовой мотивации сотрудников;
  • их представлений о направлениях совершенствования работы отдела маркетинга и всей управляющей компании и др.

1.3. Собеседования (свободные интервью) с менеджерами и специалистами отдела маркетинга и иных подразделений, входящих в систему маркетинга предприятия.

1.4. Собеседования с собственниками и руководителями предприятия и службы маркетинга предприятия.

2. Выборочный опрос арендаторов.

3. Выборочный опрос посетителей ТЦ.

4. Наблюдения в ТЦ, например, с целью оценки комплекса эмпирического маркетинга, наружной и внутренней рекламы и др.

5. Методы исследования конкурентов (сбор вторичной маркетинговой информации, опросы менеджеров и специалистов конкурентов, наблюдения в местах продаж, мистери-шоппинг и др.).

При необходимости в ходе аудита маркетинга используются также и иные методы исследования, например, консультации с психологом и внутренние социально-психологические исследования, кабинетное исследование рынка и др. Если ваш ТЦ проводит аудит маркетинга силами сторонних консультантов, следует убедиться в том, что применяемые ими методы сбора первичной и вторичной информации адекватны декларируемым целям аудита, научно обоснованы и практически полезны.

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
наверх
© Агентство рыночных исследований и консалтинга "Маркет" 1998-2014. 246-152-576   E-mail: market@market-agency.ru
Тел: +7 (495) 506-41-25, 506-41-72